Ändrade beteenden fick fart på effektiviteten

Epirocs Kalmarfabrik ökade effektiviteten med 20 procent genom att fokusera på önskvärda beteenden i lönesättningen. Trots att mycket tid investerats i förändringen lönar det sig. Under Lönebildningsdagen berättade Jenny Heimersson som ledde projektet om företagets framgångsrika förändringsresa.

Intresset för årets Lönebildningsdag var rekordstort – hela 2700 personer har hittills sett de två digitala halvdagarna. Under den andra Lönebildningsdagen samtalade Svenskt Näringslivs lönebildningsexpert Edel Karlsson Håål med Jenny Heimersson, operativ chef på Epiroc, och Dan Rådman, tidigare lönebildningskonsult som idag är regionalt ersättningsansvarig inom Norden och Baltikum på ABB.

Jenny Heimersson som tidigare var vd för Epiroqs Kalmarfabrik berättade om hur lönebildningen fick en central roll när hon för tio år sedan tog ett helhetsgrepp på verksamheten.

– Genom att koppla löneprocessen till det man vill med företaget blir den ett starkt instrument för att styra beteenden så att vi blir framgångsrika. Det är därför det är så viktigt att bygga ett sammanhang kring lönebildningen.

Ledningen i Kalmar tog fram en lista på önskvärda beteenden och företagets värdegrund, och kopplade ihop dem med lönen. Som exempel på dessa beteenden, ”byggstenar”, nämner hon medarbetarskap och en annan är samarbete.

– Vi visste hur vi ville att våra ledare och medarbetare skulle bete sig och utformade våra lönekriterier efter det. Vi var väldigt tydliga med att det var genom våra byggstenar som vi skulle bli framgångsrika.

En av lärdomarna från förändringsarbetet är hur viktigt det är att arbeta med ledarskapet.

– Finns det inte ett starkt ledarskap är det svårt att lyckas med något av det här. Det är helt centralt att en chef kan ge medarbetaren bra återkoppling på de önskvärda beteendena.

På Epiroq i Kalmar är en viktig del av löneprocessen när cheferna kalibrerar sina bedömningar tillsammans. Det är ett sätt att kvalitetssäkra bedömningarna det så långt det går samtidigt som det ger cheferna ett stöd att kunna hjälpa varandra.

– Det inte är lätt att bedöma beteenden och en chef ser dessutom inte sina medarbetare i alla sammanhang. Då är input från chefsgruppen värdefull. Kanske har andra chefer sett något annat?

Medarbetarskapet är också en betydelsefull del att arbeta med.

– Att ha medarbetare som inte är mottagliga för feedback eller som inte funderar på sin egen roll och jobbar med detta är inte heller bra.

I botten måste det finnas en tro på att allt arbete som det innebär att lägga om en traditionell lönesättning till att bli mer individuell skapar ett mervärde, påpekar Jenny Heimersson.

– Vi har investerat väldigt mycket tid i att göra den här resan men jag vill säga att det lönar sig – det driver bra saker. Dessutom ser vi det på det ekonomiska resultatet. Vi gjorde ett effektivitetslyft på 20 procent som är stabilt och som ständigt ökar.

Som företagsledare behöver man vara beredd på att bli ifrågasatt av både chefer och medarbetare. Cheferna kommer att fråga varför de ska göra de här svåra bedömningarna av beteenden och påpeka risken att det blir subjektivt. Även medarbetare ifrågasätter, särskilt de som ligger längst ifrån de önskvärda beteendena, konstaterar hon.

– För att orka stå emot det måste man stå stark och tro på att vi genom att investera tiden för de här insatserna får en otrolig exponentiell utveckling av om ett, två eller tre år. Man måste vara uthållig, modig och låta det få ta tid. Ha en hög ambitionsnivå och lämna inget åt slumpen – det lönar sig.

Enligt Dan Rådman är tydlighet och transparens något som många företag har svårt med när det gäller lönebildning och lönesättning. Att både chef och medarbetare vet vad som gäller är inte alltid självklart.

– Vanligaste misstaget är att inte vara tydlig med spelreglerna. Det säger sig själv att lönesättningen inte fungerar bra om medarbetaren kommer till lönesamtalet och plötsligt blir bedömd efter kriterier som han eller hon inte har förstått innan.

På företag som har en transparent systematik och struktur för sin kompetens- och karriärutveckling vet medarbetarna hur de kan utvecklas inom organisationen.

– De har en tydlig bild av vad som krävs av dem för att ta nästa karriärsteg och vilken löneutveckling det för med sig.

Han håller med om vikten av att tänka på hela värdekedjan och se lönen som en del av helheten.

– Det är heller inte bara lön som ska diskuteras utan även belöning. Kanske är det inte självklart en monetär belöning – det kan också vara en icke - monetär belöning som kanske ger ännu större effekt.

Förmånsportaler, där medarbetare själva inom vissa ramar kan styra vilka förmåner som passar dem bäst, är något som Dan Rådman tror blir vanligare framöver.

– Då handlar det om den totala belöningen. Inte bara om lön och bonus utan också om pension och andra förmåner och utveckling som också bör vara kopplade till syftet med verksamheten.

Att gå från en traditionell lönebildning mot en företagsnära lönebildning är en förändring som kräver nya kunskaper och insikter, påpekar Edel Karlsson Håål.

– Den som leder en förändring måste tänka på att kommunicera varför förändringen görs – vad man vill uppnå. Och det kan behöva kommuniceras många gånger med de som berörs för att de ska förstå och inte känna sig hotade.

Det är viktigt att lönesättningen ses som ett sätt för chefen att bekräfta den feedback som medarbetaren har fått under året, betonar hon.

– Använd det verktyg som du har till ditt förfogande och låt det göra skillnad så att medarbetaren känner att det verkligen går att påverka lönen genom sättet att jobba och prestera.