Så styr lönen verksamheten

Lönesättning ska inte ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen, menar psykologiprofessorn Magnus Sverke. ”Cheferna måste löpande under året kommunicera med medarbetarna om hur de utför sitt arbete”, säger han.

Magnus Sverke, professor i psykologi vid Stockholms universitet, leder ett projekt finansierat av Svenskt Näringsliv som studerar vad lön och lönesättning betyder för anställdas motivation och prestation i arbetet. Han konstaterar att det är ett område som väcker massor av tankar och känslor i oss.

– Hur många har inte varit med om ett lönesamtal där vi fick veta att vi inte får den lön som vi hade hoppats på? Och hur många känner inte att vi är snäppet bättre än de närmaste kollegorna och så visar det sig ändå att de har fått en högre lön än man själv?

Lönesättningen involverar många i en organisation. Chefer gör prestationsbedömningar och håller lönesamtal, hr tar fram de löneprocesser och lönekriterier som används i verksamheten och fackliga representanter bevakar att lönesättningen går till på ett schysst och rättvist sätt. Magnus Sverke betonar att det inte går att prata lön och lönesättning utan att samtidigt prata verksamhet.

– Utgångspunkten måste vara den rätta. Vad är egentligen verksamheten till för? Vad är mest centralt av det vi gör på jobbet och hur ska det synas i lönekuvertet?

Forskningsprojektet studerar också vad legitimiteten, upplevelsen av att lönesättningen går till på ett schysst och rättvist sätt, har för betydelse.

Dessutom studerar projektet hur stor betydelse lön och lönesättning har i förhållande till annat som kan skapa motivation och prestation.

– Det handlar om sådant som utbildningsnivå, förmåga, kompetens, begåvning och personlighet, men framför allt om faktorer i arbetsklimatet – ledning och styrning i organisationen, och förutsättningarna för att leverera det som ska göras.

Han poängterar också att lönesättningen inte ska ses som en isolerad företeelse. Blir den inte en naturlig och integrerad del av verksamhetsutvecklingen riskerar den att kännas som en extra börda.

– Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.

Därför är det viktigt att belöningen inte är allt för intimt förknippad med själva arbetsutförandet, betonar Magnus Sverke.

– Om jag vet precis vad jag ska göra kommer det att handla mer om kvantitet än om den kvalitet jag åstadkommer på mitt arbete. Det är en av utmaningarna med individuell lönesättning eftersom många yrken handlar om professionalitet och om att utföra sitt arbete med kvalitet.

Projektet har nyligen publicerat en studie där forskarna har undersökt hur individuell lön och psykologiska faktorer på arbetsplatsen relaterar till prestation.

– Ett viktigt resultat är att löneökning hängde samman med något bättre prestation. Däremot visade det sig att prestationerna var bättre när medarbetarna upplevde att behovet av autonomi tillfredsställdes och när de fick feedback på hur väl de använde sin kompetens.

I en annan studie har forskargruppen ställt sig frågan om det spelar någon roll om chefer och medarbetare upplever lönesättningen som olika rättvis. Och det visar sig ha stor betydelse.

Framför allt är det viktigt att medarbetare och lönesättande chef har en samsyn kring hur lönesättningen har gått till. Idealfallet är att båda upplever den som rättvis men även om båda är överens om att den är mindre rättvis så har det ingen större negativ påverkan.

– Det finns också fall där medarbetare upplever att lönesättningen har varit schysst och rättvis medan chefen inte är lika övertygad. Men det brukar ändå hänga ihop med bättre utfall, det vill säga bättre attityder och beteende.

Det mest problematiska, som förekom för drygt en tredjedel av de anställda i studien, är när chefer upplever att de har agerat rättvist gentemot sina medarbetare medan medarbetarna upplever sig bli orättvist behandlade.

– Inte helt förvånande hänger det då ihop med att arbetstrivseln, engagemanget och viljan att stanna i organisationen är lägre, samtidigt som arbetsutförandet är sämre.

Så individuell lön och individuell lönesättning har viss betydelse för anställdas motivation och prestation, men det finns också andra faktorer som är viktigare än just lönen, exempelvis arbetsmiljö, behovstillfredsställelse och upplevelser av rättvisa i lönesättningen, sammanfattar Magnus Sverke.

– Inget kommer av sig själv när det handlar om individuell lönesättning. Ett tungt ansvar vilar på cheferna som löpande under året måste kommunicera med medarbetarna om hur de utför sitt arbete.